过去一年，盖雅学苑新发布118篇原创内容、推出2份研究报告、组织了47次直播分享，同时也寻访了20多家企业实践，了解他们的精神和背后的逻辑，为大家增加一个了解其他企业的窗口……

在盖雅学苑成立四周年之际，我们选取了11家案例汇编成《典范企业管理实践案例集》第二辑。本文摘录了其中部分内容，完整版可以扫码领取~

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《典范企业管理实践案例集》

策划｜盖雅学苑

(资料图片)

鉴往知来，踏浪前行

11家不同行业、不同类型和不同领域的管理实践背后，我们看见了这些企业和个体是如何打破边界，跨界学习，构建自己的实践的。

我们也看见了这些企业在当下变革发展的一个共有逻辑——当经济增速放缓时，这些组织如何从粗放的外延式发展转为高质量的内延式发展。更直白地说，企业更加关注组织内部的效率，最直接的体现是对人效的关注。

这是为什么我们将本期实践案例的主题定位“聚集人效，重塑组织”。

以此为锚，我们从运营思维、敏捷模式、组织发展、人才管理、数字驱动等不同角度探索企业人效管理的可能性，最终形成了五个篇章——“以运营思维促进人效提升” “让敏捷成为一种工作方式” “组织灵魂与员工活力”“经营人才，重塑HR价值” “业务驱动的数字化转型”。

鉴往知来，踏浪前行。

希望这些敢于探索、敢于突破的团队于企业是指引，于人力资源人是鼓舞。

招商积余：

百年企业如何盘活10万员工的效能

招商积余服务业态多元，覆盖住宅物业，以及办公、商业、园区、政府、学校、公共、城市空间等非住宅物业。

这决定了项目人力配置标准的复杂性——项目的人力配置不仅需要“一业态，一模板”，而且所有项目的人力配置也需科学化、标准化，例如某一办公楼需要配置几个保洁、几个保安、几个管家、几个工程人员。

“我们要充分运用制造业的思维来解构服务业的人效。”受访者表示。

为此，招商积余综合管理部需要联合品控和运营部门，综合内部数据分析和外部对标，以198个项目人员配置剖析，选取人数分布集中区段作为参考值（处于70-80分位），例如人均服务面积、人均服务客户数量、保洁需要打扫的人均面积等，均设定了对应参考值。

在案例中，我们详细介绍了招商积余如何通过工作量分析、内外对标等多种方式，提升各部门人力配置的科学性。

融创服务：

组织加速，从精益管理员工的时间开始

“时间的精益管理”是融创服务HR数字化转型的一个切片，也是融创服务2021年数字化转型中的一个重要布局。

落地过程中，企业逐渐发现“时间管理”有着很多待挖掘的价值和影响力。

在员工时间被线上化、可视化分析后的几个月内，从HR、员工和管理者等各个角度，企业发现了一些肉眼可见的积极改变。例如，考勤管理系统上线后，HR人均处理考勤工作时长由上线前的3.98天减少至3.14天。整体减少889天/月，节省40.8人工作量。

更重要的是，HR的工作思维也开始转变，开始从职能视角走向业务视角。

过去，人力资源更多基于对人的管理，工作内容的标签和属性更多关乎“人”，专注于HR各个职能模块的工作，以及员工的情绪管理、沟通等。这某种程度上让HR陷入“人的陷阱”，工作职能化，缺乏业务视角。

将“时间”作为员工管理的视角后，HR可以暂且放下许多“人”的属性，只需要换算单位时间薪资酬、单位时间成本、ROI等等，时间与产出、人与业务之间的联动性跃然纸上。

案例中，我们将看见融创服务如何利用数字化推动人力资源管理的转型。

拜尔斯道夫：

组织有灵魂，先让员工有活力

把成长和学习发展的主动权交还于员工，是拜尔斯道夫（妮维雅母公司）文化变革中的重要理念。

因为员工离市场更近，他们自己更清楚他们需要学习、掌握什么，企业希望他们主动学习，对自己的成长负责；另外，企业也希望他们的成长能够反哺上级管理者和组织。如果每一个人都能够主动学习，看到可能发生的变化，引领变化的发生，组织就会拥有持续的活力。

正因如此，拜尔斯道夫推动建设“自学习型组织”，意在为员工创造随时随地学习的环境。

区别于传统的学习发展，自学习型组织两个主要特征是，一是学习随时随地发生，二是员工掌握主动权。

“Coach a GM”是拜尔斯道夫推动自学习型组织的典型项目，传统带教模式下，通常是至上而下地下达命令，员工执行，但在“Coach a GM”的项目引导下，任务的完成需要上下结合——管理者需要想清楚并自上而下地传达好任务“是什么”和“为什么”，员工则需要思考和回答“怎么做”的问题，让学习在双向互动中自然发生。

案例中，我们将具体介绍拜尔斯道夫如何激活员工，激活组织。

7-Eleven：

“统治”华南30年之后，如何向内要效率

经过30年发展，广东7-Eleven目前已在广州、深圳、东莞、中山、珠海等12个城市开设了近1500家便利店。即使坐拥如此规模的市场，也并没有让它的经营者们敢松口气。

“市场存量有限的情况下，如何经营好现有市场，如何向内要效率，稳住现有的‘江湖地位’？数字化则是解决目前痛点的一个方案，也符合便利店业态特点的必经之路。”

对于增效，便利店可以通过数字化技术手段，如智能订货，或者是智能陈列，智能选品等等等，让同样多的人去完成更高的销售。

对于降本，更多则体现在对员工时间精益化管理之中了。

降本，就是把有限的人力资源以合理的方式分配到门店，优化用工成本。比如，管理十家门店的区域经理，拥有的人力资源只有30个全职、20个兼职，他该如何把有限的资源以最合理的方式分配到每个需要的门店，以达到理想的排班状态？

通过优化时间管理，让员工有更多的时间投入到更有价值的工作中去，例如客户体验、营销活动。

在案例中，我们将具体呈现广东7-Eleven的人效提升之路以及未来的思考。

施耐德：

让HR成为数字化产品的设计师

过去，施耐德开启一项数字化转型的过程通常是这样的：

先由HR部门提出需求，HRIT给出分析，再由IT部门评估，筛选相应供应商，从需求提出到项目落地通常需要半年甚至更久。

在数字化转型初期，采用这种项目管理方式理所当然，因为数字化项目规模也相对较大，影响深远。但随着HR数字化转型的深入，项目通常较小，如果继续以过去的流程和模式来数字化转型，则会大大阻碍深入数字化的进程。

在前三个数字化转型阶段，施耐德已搭建好人力资源数字化转型的基本架构逻辑和主项目，“树干”已经成型，下一阶段，施耐德希望让“叶子”自发、高效、节省能量的自然生长。

“敏捷共创”就是叶子自发生长的过程。

敏捷共创意味着HR需要提出数字化转型需求，同时需要与HRIT一同完成数字化产品的搭建和推广运用，通过HR自身的力量和创造性，让数字化微创新在HR四处开花。

案例中，我们将看见施耐德落地“敏捷共创”的三个阶段及具体行动。

crocs：

我们希望员工天生自在，又野心勃勃

crocs主张通过激发员工自主和潜能来管理工作结果，而不是通过控制来保证工作效率。

因此，企业致力于打造一个让员工自在舒适、激发潜能的工作环境。在crocs看来，服饰和穿搭是员工个性的表达，它能促进员工互相了解和沟通，也能让员工在工作场所中更自信。

另外，关于绩效评估，crocs有自己的模式。

通常认知里，员工的绩效结果都是“明码标价”，或是等级或是分数，并且会直接关系到调薪或晋升。但在crocs，季度绩效评估的结果不以分数或是等级呈现，而是描述性文本，主管会具体描述员工个人发展情况、工作结果情况和产生的影响力。

绩效评估结果主要运用于员工的发展，也会为调薪提供参考，但并非决定性因素。案例记载了crocs绩效和调薪管理的理念、方式。

南都物业：

如何让校招生的出苗率达到80%？

对南都而言，梦之生是企业的人才摇篮和未来，企业对他们寄予厚望。

通过梦之生项目，南都希望业务条线梦之生3年之内能晋升到经理层，5年之内能晋升到事业部/城市总。“基本都超前实现目标，出苗率也基本能达到80%。”

高出苗率的背后，是南都对人才的严格把关和精心培养。关键在于人才标准，高质量的人才才能产生高质量的服务和工作，企业因此制定了与企业发展适配的人才标准。

如何将人才标准落地？南都的答案是“业务领导者要会选人，也要会教人”。案例记载了南都如何通过“面试官认证”“教练式辅导”来培养校招人才。

格拉默：

让敏捷成为一种工作方式

让组织敏捷起来，这个结论或目标是清晰的、简单的，实现敏捷的路径和背后的关系却是错综复杂的。

有些企业关注组织的层级，努力让组织扁平化，分散决策；有些企业关注团队，缩小团队规模，打破部门墙；有些企业关注流程，缩短与客户的距离……

格拉默选择关注组织中的人。在他们看来，无论是组织扁平化，还是团队规模缩小，或是流程化缩短，最终都需要更强大的员工能力支撑。

提升能力，首先则要改变认知。格拉默通过重塑文化，打破员工以往的思维模式，将敏捷的因子注入工作方式中，激发员工自驱力和创造力，应对复杂和变化，于无形中打造敏捷组织。案例记载了格拉默如何将企业文化转变成为员工工作方式的过程。

佛吉亚：

激活员工，共创高效能组织

“敏捷”这个词，这些年在商业世界中讨论得火热。

它往往代表着：更被认可的目标与愿景、更积极的伙伴关系、更快速的决策、更有激情的员工、更创新的文化...... 无数企业对此跃跃欲试。但真正去实践，却往往发现并不容易。

通过第一期5个试运行项目，佛吉亚完成了预期项目目标，敏捷项目流程体系的搭建，组织效率得到提升。正在进行的二期迭代项目将进一步加深对敏捷之路的探索。

案例记载了佛吉亚无锡工厂通过“小步快跑的敏捷实验方式”，将敏捷的理念，慢慢注入组织的文化中。

宝爱捷：

用运营思维，加速人才培养

在数字化时代，人才画像早已不是陌生的词汇，它总是与高超的技术、工具联系在一起。

但实际上，在数字化呈现人才画像之前有很多基础的工作需要企业完成，例如给人才打怎样的标签？如何快速获取标签？如何管理人才标签？

宝爱捷过去两年中便在为“人才画像雷达图”打基础。根据公司的用人原则，企业将岗位分类并将能力进行排序，制定统一的人才标准和测评办法，力求用一把尺子丈量集团3000多位员工，掌握员工能力现状，并录入人才库。

最终，对企业来说，招聘工作形成内循环——当岗位空缺时，企业可在人才库中寻找靠近岗位能力要求的候选人；于员工而言，公开凭实力竞聘，是正向的激励性信号，可激发员工主动学习，自我规划职业成长通道。

案例记载了宝爱捷如何用运营思维加速企业人才培养的速度，以及激发组织内人才活力。

绿城服务：

用制造业思维，解构服务业用工管理

“将服务产品化”是绿城服务实现新蓝图的密钥，也是他们探索“灵活用工”的核心。

案例记载了绿城服务如何孕育灵活用工的三个关键转变。

从岗位到任务，再到时间。将服务需要多少人，解构为服务包含多少任务，再精准地量化各项任务需要的时间

从信息中介，到专业总包。绿城服务不做类似滴滴美团这样的信息中介，而是把“需求-计划-分配-评估-计酬”整个流程牢牢抓在手中。

从雇佣关系，到“雇佣关系+合作关系”。绿城服务认为连接大于拥有，让劳动力从“为我所有”，转化为技能和时间“为我所用”，有效组合劳动力的技能和时间。

未来，希望记载更多探索者、实践者

这些企业的实践或是探索的起点，但绝不是探索的终点。

未来的画布仍需要更多探索者描绘。我们希望陪伴和记录更多人力资源从业者、企业管理者。如果你有实践想要被记载，欢迎联系我们。